老員工把工資條“誤發”到公司群,接下來老板的做法,群里炸了

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績效謀策
0.8 2018.08.27 21:27 字數 3080

導讀:

公司里都有同事微信群,老板經常會在群里發一些工作上的指示,同事們在群里搶紅包也玩的不亦樂乎,但是每到老板發話的時候,群里立刻變得嚴肅起來,同事們普遍都會回復兩個字:收到,或者回復一些OK、明白的表情。

現在很多公司都會采取工資保密制度,因為有時候會很多人的工資差別會很大,而很多人往往會因為這樣鬧個不停,所以很多時候老板發工資的時候就會單個單個的發,你們是不是這樣呢?

最近我有個網友跟我說了他的一個經歷:

老張這個月發了工作之后,即開心有難過!財務發給他的工資條加了300元底薪工資,他本來想發給他老婆的,不小心發錯到公司群咯,過了一小時之后才發現發錯了,沒辦法撤回之后公司群所有員工都炸鍋了,都說老張在公司待遇很好,比很多員工工資都高不少的。這件事之后,很多公司員工都向總經理提出要加工資(不加就辭職不干了)

老張在一家工廠做了8年,可以說是陪著工廠一路走過來的,可就因為這樣還是被老板給辭退了。8年前36歲的老張就進入廠里做設備維護的工作,工作上還算比較勤懇,上夜班多點,但是也很多時候還是比較閑,現在工資條:底薪+全勤獎+社保+崗位津貼+夜班補貼+工齡工資+加班工資+年終獎等等

年底來了,很多企業開始頭痛明年如何給員工加工資呢?

當下企業很多遇到這樣雷同問題!中小微企業加薪難的3大問題,今天和大家一起聊聊影響加薪的3大問題

一、不僅缺人才,還人效浪費;

每個企業都覺得自己缺少人才,都希望找到或培養出來適合自己的人才,但往往因為企業沒有自己的激勵機制模式,人才也可能變成了庸才,最后變成庸才當道,把企業帶進了惡性循環。

幾乎所有企業都缺人才,但還有很多企業缺人手,因為沒有人才、沒有人手,就經常濫招員工,多招員工儲備,結果導致了“一個和尚挑水喝,二個和尚抬水喝,三個和尚沒水喝”,明明一個人可以做的事,結果招2個人來儲備,這就是典型的人效浪費。

二、做事的人很多,對結果負責的人很少;

案例:

有一天,員工向老板反饋:食堂里的米飯有沙子。老板就交待行政經理趕緊把大米換好,不能讓員工吃帶有沙子的米飯,交待完就出差了。

老板出差15天回來,員工向老板抱怨:食堂里的米飯還是有沙子,到現在沒有解決。老板一聽很惱火,叫來行政經理詢問,行政經理說已經打了申請書交給副總經理審批了;

老板叫來副總經理,副總經理來了就說已經審核了,已經交給采購經理了,老板又把采購經理叫來,采購經理說已經轉交給財務,老板叫來財務,財務說今年預算有限,暫時還沒有想到從哪里的調整預算來換米,正想著等你回來溝通……

結果:

老板聽完后,立刻電話給大米供應商,讓供應商下午就過來把有沙子的大米換掉,當天晚上員工就吃上了沒有沙子的米飯。

點評:

剛才的案例,很多企業有沒有類似的情況,老板用1個電話約3分鐘就解決了問題,但在企業中流轉了半個月也沒有結果,這就是很多企業目前最大的管理成本之一——人際成本

總結:

如果企業員工都只是忙于做事,卻不對結果負責,那么這就是企業最大的浪費之一。如果員工每天工作8小時,企業也為員工付了8小時的薪酬,但是這8小時卻沒有任何的結果,就是企業最大的浪費,這種浪費越多,企業就越沒有能力給員工加薪。

三、做管理的人很多,直接做業績、面對客戶、生產產品的人很少;

案例

有一家企業,生產工人109人,但品質部居然有42人,這家企業生產工人嚴重不足,經常為了趕貨,要付高昂的費用從外面找臨時工幫忙出貨。

點評

與其養42個品質部員工監督生產品質,不如只留下最優秀的10個品質員工,優化32個品質員,拿出他們30-50%的工資來獎勵給一線生產工人,對品質結果進行重獎重罰。

總結:品質好壞不是監督出來的,是生產出來的,監督的目的只是為了生產出更好品質的產品。

總結

在一家企業中,最需要2種人,一種人是能向客戶收錢的人,一種人是直接能提供(生產)產品給客戶的人,其他部門的人基本上都屬于成本,如果一家企業經營崗位的員工少于管理崗位的員工,基本上是不正常的,這樣的企業管理成本會非常高,注定沒有能力給銷售、生產、研發的員工提供高薪,不能銷售、生產、研發人員提供高薪,自然就會缺人才、缺人手。

想要給員工加薪工資,又不增加成本的模式,必須要滿足以下原則:

1、給員工多個加薪渠道,可持續加薪的機會。

2、讓員工加薪來自自己創造的結果,讓他為自己加薪。

所以,最好的薪酬模式,應該釋放員工的天性,讓他們放開手腳去大干一場,努力創造好的結果,給企業帶來好效益,并從中獲取屬于自己的高收入。

KSF是怎樣激勵員工拼命工作的?

1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪,因此工作有了方向

2、員工的薪資完全與其所做的事情結合,你只有干的多,你才拿的多

3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影響下,員工干活的動力更強

KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式,它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,并在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節,這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

簡言之,員工收入越高,企業越賺錢。

以某生產經理KSF模式為例:

第一步:選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步:根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步:根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到,所以員工壓力不大。

對于企業來說,只做的不比去年差,所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步:將員工的薪酬分為固定薪酬(20%)+寬帶薪酬(80%),將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步:根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

毛利潤每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;

總產值每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;

報廢率,每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;

及時交貨率,每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;

員工流失率,沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;

KSF的模式,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑借自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。

而對企業來說,員工薪資越高,不僅不會增加成本,反而能為企業增加利潤。

其KSF激勵方式的設計。

1、以平衡點為導向的激勵

例如:銷售額(產值工資5000元)。2016年全年月均銷售500萬,以500萬為平衡點,高于500萬的,每高出10萬獎勵100元,如低于500萬,每低于10萬,少發80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例:也可這樣設計:銷售額1萬=10元,或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如:工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%,最高時達到38%,最低時為22%,數據的波動性很大。經過測算,選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶,高于27%的,每高0.1%少發10元,低于25%的,沒低0.1%,獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是,一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看,正激勵要大于負激勵。從個體來看,被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標,正激勵要相對大于負激勵;被考核人可以完全控制的指標,正激勵與負激勵可以相當;而對于管理性指標,尤其是責任性、要求性的指標,負激勵可以大于正激勵。

企業不做績效管理,等于沒有管理,政府也一樣,中小企業主們,你還在用固定工資嗎?你的企業的績效管理模式是怎樣的?歡迎私信和曾老師交流。

文:曾老師(zwwjx168)

作者簡介:

長期從事績效薪酬設計研究和實踐;

足跡踏遍五湖四海,為廣大企業診斷把脈;

救死扶危,誓做企業薪酬績效改革的踐行者!

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